Lectura: 9 minutos · Por: Equipo SUSTY
Voy a empezar con una afirmación que va a incomodar a algunos colegas:
El área de sostenibilidad no debería liderar el ESG en tu empresa.
Sé que suena contraintuitivo. El ESG es —literalmente— Environmental, Social and Governance. ¿Quién más lo va a liderar si no el equipo de sostenibilidad?
La respuesta corta: finanzas. La respuesta larga es lo que vamos a desarrollar en esta edición.
El cambio que casi nadie notó
Durante la última década, el ESG en las empresas medianas de LATAM tenía una ubicación organizacional predecible. Vivía en uno de tres lugares:
- Recursos Humanos, porque tocaba temas sociales y bienestar de empleados.
- Operaciones / Calidad, porque incluía gestión ambiental e ISO 14001.
- Comunicación / RSE, porque al final el output principal era un reporte de sostenibilidad.
Esta ubicación tenía sentido cuando el ESG era voluntario, narrativo y relativamente desconectado del core financiero del negocio. Era un "extra" que se gestionaba en paralelo.
Pero algo cambió silenciosamente entre 2023 y 2026:
- NIIF S1 y S2 convirtieron la divulgación de sostenibilidad en parte del paquete financiero.
- Bancos europeos empezaron a aplicar criterios ESG en evaluación crediticia.
- Compradores corporativos comenzaron a exigir datos ESG verificables como condición de contrato.
- Inversionistas y fondos integraron ESG en sus modelos de valoración.
- Reguladores financieros (no ambientales) empezaron a exigir reportes ISSB.
En cada uno de esos cinco cambios, el actor que recibe la información ya no es un "stakeholder externo amable". Es alguien que toma decisiones que mueven dinero: tasas de crédito, valoraciones, precios de adquisición, contratos firmados o cancelados.
Y cuando la información ESG empieza a mover dinero, deja de ser un tema de comunicación. Pasa a ser un tema de finanzas.
El problema de mantener ESG en sostenibilidad
Si tu equipo de sostenibilidad sigue siendo el dueño único del ESG, vas a chocar con tres muros predecibles:
Muro 1: Falta de mandato sobre datos
El equipo de sostenibilidad necesita datos de toda la empresa: consumo eléctrico de plantas, kilómetros de transporte, compras de insumos, volúmenes de producción, indicadores laborales, evidencia de gobernanza. Pero ese equipo casi siempre depende jerárquicamente de áreas que no controlan esos datos.
Resultado: cada captura de información se convierte en una petición política, no en un proceso operativo. Y las peticiones políticas son lentas, frágiles y dependen del humor del jefe de área que las recibe. Cuando finanzas pide un dato, llega. Cuando sostenibilidad lo pide, "se está revisando".
Muro 2: Idioma desalineado con quienes deciden
El equipo de sostenibilidad piensa en términos de impacto, mejora continua, compromiso, narrativa. El directorio piensa en términos de riesgo, retorno, capital, costo de oportunidad. Cuando los dos hablan, no se entienden.
Eso no es culpa del equipo de sostenibilidad. Es que están entrenados en un lenguaje distinto. Pero el resultado es que las propuestas ESG llegan al directorio en un idioma que el directorio no procesa, y por eso se aprueban tarde, o no se aprueban.
Muro 3: Presupuesto perpetuamente bajo prioridad
En cualquier discusión presupuestaria, el área de sostenibilidad pierde contra ventas, contra operaciones, contra IT, contra cualquier área que pueda mostrar retorno tangible inmediato. Y como sostenibilidad rara vez puede demostrar ese retorno en el mismo lenguaje de las otras áreas, su presupuesto siempre queda al final de la cola.
Esto no cambia con argumentos. Cambia con dueños distintos.
Lo que pasa cuando finanzas asume el ESG
Algo interesante ocurre cuando el dueño organizacional del ESG cambia de sostenibilidad a finanzas. Lo hemos visto suceder en varias empresas en el último año, y el patrón se repite:
- Los datos empiezan a llegar. Porque finanzas ya tiene los canales operativos para pedirlos —y la autoridad para que lleguen.
- Las decisiones se aprueban más rápido. Porque la propuesta llega en lenguaje financiero, con números, con análisis de retorno.
- El presupuesto se libera. Porque deja de competir contra otras áreas y se vuelve parte del análisis de riesgo y costo de capital.
- El directorio empieza a interesarse. Porque finanzas ya tenía línea directa al directorio, y ahora lleva ESG en el mismo paquete.
- El equipo de sostenibilidad gana respaldo. Porque tiene un sponsor poderoso que entiende el por qué financiero de lo que están haciendo.
No es que el equipo de sostenibilidad desaparezca. Sigue existiendo, sigue siendo crítico, sigue siendo el experto técnico. Pero deja de ser el responsable solitario de mover una agenda que no tiene los recursos para mover.
El nuevo organigrama (en empresas que lo están haciendo bien)
- Sponsor ejecutivo: CFO o Director Financiero. Es quien lleva el tema al directorio, defiende presupuesto y conecta con bancos, inversionistas y auditores.
- Líder operativo: Gerente de Sostenibilidad o ESG Manager. Diseña, ejecuta, coordina con áreas y maneja la plataforma de datos.
- Comité interfuncional: Finanzas + Sostenibilidad + Operaciones + Calidad + RH + Compras + Comercial. Reuniones mensuales con KPIs definidos.
- Aprobación final: Directorio o comité ejecutivo, con reporte trimestral en sus paquetes regulares.
La clave del modelo es que el responsable presupuestario y el responsable técnico son personas distintas —pero alineadas. El CFO no necesita saber calcular un factor de emisión; necesita saber qué decisión tomar con el resultado.
Las 3 métricas ESG que todo CFO debe controlar mensualmente
1. Intensidad de emisiones por unidad de producción o ingreso
Por qué: Es el equivalente ESG del margen bruto. Te dice cuánto carbono "cuesta" cada peso o cada unidad que produces. Frecuencia: Mensual. Acción si se desvía: Investigar por qué subió y qué intervención correctiva aplica.
2. Cobertura de datos ESG
Por qué: Te dice qué porcentaje de tus indicadores materiales tienen datos actualizados, capturados, auditables. Si tu cobertura está por debajo del 80%, no estás listo para ningún proceso externo serio. Frecuencia: Mensual.
3. Exposición ESG en cartera de contratos y créditos
Por qué: Te dice cuánto de tu pipeline comercial y crediticio está sujeto a exigencias ESG en los próximos 12 meses. Es tu radar de urgencia. Frecuencia: Trimestral mínimo, mensual ideal.
Estas tres métricas le dan a un CFO el mismo control sobre ESG que ya tiene sobre tesorería, capital de trabajo o estructura de deuda. Sin volverse experto en sostenibilidad.
Por qué los CFOs están tomando cursos de ESG
Las inscripciones a cursos especializados de "ESG para CFOs" han crecido significativamente en LATAM en los últimos dos años. ¿Por qué? Porque los CFOs están entendiendo, antes que muchos otros, que el ESG ya no es algo que pueden delegar completamente. Es información financiera. Es análisis de riesgo. Es estructura de capital. Es —cada vez más— parte de su responsabilidad fiduciaria.
El modelo de gobernanza compartida
El error opuesto al de "todo en sostenibilidad" es "todo en finanzas". Tampoco funciona. El modelo correcto es gobernanza compartida, con roles claros:
- Estrategia y materialidad: Comité ejecutivo (consulta ESG Manager + asesores).
- Metodologías de cálculo: ESG Manager (consulta auditores + plataforma).
- Captura de datos operativos: Áreas de operación (coordina ESG Manager).
- Presupuesto y prioridades: CFO (consulta Comité ESG).
- Relación con bancos / inversionistas: CFO (apoya ESG Manager con datos).
- Reporte público: ESG Manager + Comunicación (aprueba Comité ejecutivo).
- Auditoría externa: CFO (con auditor + ESG Manager).
Caso real: el cambio de sponsor que aceleró todo
Un cliente en el sector industrial llevaba 18 meses trabajando en sostenibilidad sin avances visibles. Tenían equipo ESG, tenían intenciones, tenían incluso una plataforma. Pero la operación no avanzaba. El diagnóstico organizacional mostró que el ESG dependía jerárquicamente de Calidad, y Calidad no podía pedirle cosas a Operaciones, Logística ni Finanzas.
Recomendación: cambiar el sponsor del proyecto al CFO. Resultado en 4 meses:
- Cobertura de datos ESG: de 47% a 89%.
- Comité ESG estabilizado con 100% de asistencia ejecutiva.
- Inversión en eficiencia energética aprobada en 6 semanas (antes llevaba 14 meses bloqueada).
- Primer crédito verde gestionado y aprobado al 9º mes.
No agregaron personas. No cambiaron la plataforma. Solo cambiaron quién era el dueño organizacional.
Lo que esto NO significa
- No significa despedir al equipo de sostenibilidad. Al contrario, significa darle el respaldo organizacional que nunca tuvo.
- No significa que el CFO se vuelva experto en sostenibilidad. Significa que entiende lo suficiente para tomar decisiones, y delega lo técnico en quien sabe.
- No significa que ESG sea solo un tema financiero. El impacto real sigue importando. Pero la organización avanza más rápido cuando alguien con poder financiero defiende esos temas internamente.
El argumento para el directorio
"Las exigencias ESG ya no vienen de stakeholders amables. Vienen de bancos que cobran tasas, de auditores que firman dictámenes, de compradores que cancelan contratos y de inversionistas que ajustan valoraciones. Mantener el liderazgo del ESG fuera de finanzas es como mantener el liderazgo de tesorería fuera de finanzas. No tiene sentido organizacional."
🎯 Acción de esta semana
¿Quién tiene hoy la autoridad para que los datos ESG fluyan, las decisiones ESG se aprueben y el presupuesto ESG se libere?
Si tu respuesta señala a un equipo sin poder presupuestario ni acceso directo al directorio, tienes una pista de por qué tu agenda ESG no avanza.
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